Former ses managers ne s’improvise pas. Dans un contexte où 70% des entreprises considèrent le développement des compétences comme déterminant pour leur performance, disposer d’un plan de développement des compétences modèle devient une nécessité opérationnelle, pas un luxe. La loi du 5 septembre 2018 sur la liberté de choisir son avenir professionnel a d’ailleurs renforcé les obligations des employeurs en la matière. Pourtant, beaucoup de directions RH peinent encore à structurer une démarche cohérente. Cet enjeu est particulièrement sensible pour les managers, qui occupent une position pivot entre la stratégie d’entreprise et les équipes terrain. Un plan bien construit permet de combler les écarts de compétences, d’améliorer la rétention des talents et de préparer les équipes aux évolutions du marché.
Pourquoi le développement des compétences managériales change tout
Les managers sont les premiers relais de la culture d’entreprise. Leur capacité à animer une équipe, à prendre des décisions sous pression ou à conduire le changement dépend directement de la qualité de leur formation. 50% des salariés déclarent vouloir des formations pour progresser dans leur poste, selon les données du Cereq. Ce chiffre monte encore plus haut chez les managers, soumis à des attentes croissantes sans toujours bénéficier d’un accompagnement structuré.
Un manager non formé peut générer des coûts cachés considérables : turnover élevé, conflits internes, perte de productivité. À l’inverse, un manager bien accompagné multiplie l’engagement de son équipe. La formation managériale n’est pas une dépense, c’est un investissement à retour mesurable.
Le Ministère du Travail rappelle que le plan de développement des compétences — anciennement plan de formation — doit couvrir l’ensemble des salariés, y compris l’encadrement intermédiaire. Trop souvent, les managers sont exclus des dispositifs, comme si leur poste supposait une compétence innée. C’est une erreur stratégique que les entreprises performantes ont depuis longtemps corrigée.
Former ses managers, c’est aussi préparer les futurs dirigeants de l’organisation. Les organismes de formation spécialisés et les cabinets de conseil en ressources humaines proposent aujourd’hui des parcours modulaires, adaptés aux contraintes opérationnelles des managers en poste. La question n’est plus de savoir si former, mais comment le faire efficacement.
Les composantes d’un plan de développement des compétences efficace
Un plan solide repose sur une architecture claire. Sans structure, les actions de formation restent isolées et leur impact s’évapore. Voici les éléments constitutifs d’un dispositif robuste :
- Le diagnostic des compétences actuelles : cartographie des savoirs, savoir-faire et savoir-être de chaque manager, réalisée via des entretiens professionnels ou des évaluations 360°.
- La définition des compétences cibles : identification des compétences attendues à horizon 1, 2 ou 3 ans, en lien avec la stratégie de l’entreprise.
- La priorisation des écarts à combler : toutes les lacunes ne se valent pas. Certaines sont critiques pour le poste, d’autres relèvent du développement à long terme.
- Le choix des modalités pédagogiques : formation présentielle, e-learning, coaching individuel, mentorat, mise en situation réelle. Chaque besoin appelle une modalité différente.
- Le calendrier et le budget associés : un plan sans ressources allouées reste un document théorique. La budgétisation annuelle doit être réaliste et validée par la direction.
La définition du terme compétences clés mérite une attention particulière. Il s’agit de l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires pour tenir efficacement un poste. Pour un manager, cela inclut des compétences techniques liées au métier, mais surtout des compétences comportementales : leadership situationnel, gestion des conflits, communication ascendante et descendante, conduite de réunion, feedback constructif.
La cohérence entre les besoins individuels et les priorités organisationnelles est ce qui distingue un plan efficace d’une liste de formations sans fil directeur. Les entreprises de conseil en ressources humaines recommandent systématiquement de croiser ces deux dimensions avant de valider le plan.
Construire votre plan de développement des compétences modèle étape par étape
La mise en œuvre commence bien avant le choix des formations. La première étape consiste à réaliser un entretien professionnel avec chaque manager concerné. Cet entretien, obligatoire tous les deux ans selon la réglementation en vigueur, permet de recueillir les aspirations du collaborateur et d’identifier les besoins du poste. C’est le socle de toute démarche sérieuse.
Ensuite, la direction RH consolide les données collectées pour dégager des priorités collectives. Si dix managers sur quinze expriment un besoin en gestion du temps et des priorités, une action groupée sera plus rentable qu’une série d’accompagnements individuels. Cette logique de mutualisation réduit les coûts et crée une dynamique collective.
Le choix du prestataire de formation mérite une sélection rigoureuse. Un organisme de formation certifié Qualiopi garantit un niveau de qualité pédagogique reconnu et ouvre l’accès aux financements via les OPCO (Opérateurs de Compétences). Cette certification est devenue le standard de référence depuis 2022.
La communication interne autour du plan est souvent négligée. Pourtant, un manager qui comprend pourquoi il est formé, quel objectif professionnel cette formation sert et comment elle sera valorisée s’implique bien plus qu’un manager convoqué à un stage sans explication. Présenter le plan, en expliquer la logique, associer les managers à sa construction : voilà ce qui fait la différence entre un plan subi et un plan approprié.
Prévoir des temps d’intégration post-formation est tout aussi décisif. Une formation sans mise en pratique encadrée produit peu d’effets durables. Le manager doit pouvoir expérimenter, se tromper, ajuster, dans un environnement qui accepte l’apprentissage par l’erreur.
Mesurer les résultats pour ajuster en continu
Un plan sans indicateurs de suivi ne peut pas progresser. La mesure de l’impact des formations managériales s’articule autour de plusieurs niveaux, inspirés du modèle Kirkpatrick : la satisfaction immédiate des participants, les apprentissages réels acquis, les changements de comportement observés en situation de travail, et enfin les résultats business générés.
Les indicateurs concrets à suivre incluent : le taux de complétion des parcours de formation, les résultats des évaluations 360° avant et après formation, le niveau d’engagement des équipes managées (mesuré par des baromètres internes), et le taux de rétention au sein des équipes dirigées par les managers formés.
Le retour sur investissement d’une formation managériale se calcule. Une réduction du turnover de 5 points dans les équipes concernées représente une économie directe en coûts de recrutement et d’intégration. Ces données chiffrées permettent de défendre le budget formation auprès des décideurs et de pérenniser la démarche.
L’ajustement annuel du plan est une pratique saine. Les besoins évoluent, les stratégies changent, de nouveaux managers arrivent. Un plan figé perd rapidement en pertinence. Prévoir une révision annuelle, calée sur le cycle budgétaire et les entretiens professionnels, garantit que le dispositif reste aligné avec la réalité de l’entreprise.
Faire du plan de formation un levier de fidélisation durable
Les managers qui se sentent investis par leur entreprise restent plus longtemps et performent mieux. Ce lien entre investissement en formation et fidélisation est documenté par de nombreuses études sectorielles. Proposer un parcours de développement structuré envoie un signal fort : l’entreprise croit en ses managers et construit avec eux, pas seulement pour eux.
Cette dimension symbolique ne doit pas être sous-estimée. Dans un marché du travail tendu sur les profils d’encadrement, la réputation d’une entreprise formatrice attire des candidats de qualité. Les managers en poste le mentionnent dans leurs recommandations, les candidats le recherchent dans les offres d’emploi. Un plan de développement des compétences bien construit devient un argument de marque employeur à part entière.
Intégrer les managers dans la co-construction du plan renforce encore cet effet. Quand un manager a contribué à définir ses propres objectifs de développement, son engagement dans la formation grimpe significativement. Cette approche participative, soutenue par les cabinets RH spécialisés, transforme le plan de formation d’un outil RH administratif en véritable projet partagé.
La formation managériale n’est pas un événement ponctuel. C’est une pratique continue, qui s’inscrit dans la durée et qui se nourrit des retours du terrain, des évolutions stratégiques et des ambitions individuelles de chaque manager. Les entreprises qui l’ont compris construisent des équipes d’encadrement plus solides, plus agiles et plus engagées que leurs concurrentes.